前段时间朋友和我讨论，接手了一个项目，在进度到30%的时候，根据投标报价和工程量清单组价，发现成本亏损近50%，心里没底，不敢继续。
随后不久，又遇到一个施工方的外地EPC项目，项目完工两年，结算做了两年没有结果。随口问了几个所需的必备资料，全是统一口径：没有。
项目完工多年，任何资料都没有，结算怎么做呢？
图纸和投标报价报错，只减不加看了招标图纸之后，向他们反馈提供的资料差太多，无法从现有的资料中了解到项目的具体情况，因为图纸并不是现场的，无法核算。而商务经理表示，除了招标的图纸、合同以及投标报价，还需要什么？
从已经实施30%的进度来说，要了解项目目前究竟是什么情况，工程量清单实际发生的情况对比如何。商务经理说进场之后，直接在现况的基础上往下做的，根据现场发生做确认单要的工程款，没有其他工作。
现场的情况复杂，在做投标报价时发现了一个问题：投标工程量清单中的降水井有上百个，清单备注为工程量暂定，综合单价不调整。结果到现场一看，降水井不需要做那么多，也没有现场地勘资料，井深多少，是常规估算的，以“口”为单位报价。另外有一个清单补充项目：降水维护费（按6个月周期考虑），以昼夜为单位。投标根据正常条件来考虑，按照清单直接组价，结果发现现场全是大片石，第一没有好土，第二不需大量降水井，但是降水维护费用可能会因为项目将无限延期提高成本。
土石方综合单价报低了，找到甲方被拒绝：“到现场都看过，报价做不平衡，是自己造成的，不补充任何的费用。降水维护费用高出实际水平十倍，项目也没有多余费用，自己消化吧”。而合同中对于报价调整叙述：“综合单价中的企业管理费费率和利润率一次性包死，结算不再调整。风险费用由承包人自行综合考虑，已包含在综合单价中。除招标文件及合同另有约定外，分部分项工程综合单价结算时只考虑人工、主要机械、主要材料的价格风险 ......措施项目清单和其他项目清单费用，除发包人确认的增项减项外不再进行调整......”
虽然合同约定的是固定单价结算，但是实际上，对于报价可调整的内容之外，全部在措施项目按清单调整上一笔带过，也相当于固定总价形式。因此对于项目只减不增，中标合同里也是很清楚的，要综合考虑设计变更的内容，特别要评估由于投标报价差异，会出现哪些突发情况，并提前做好应对。
1
施工图纸不一致，正版施工图纸未确认
项目完工，发现图纸不对，既给成本造价员工作造成返工数次，严重影响结算效率，也使项目成本估算盈亏没底。
项目负责人要在项目开始前，对蓝图施工图纸及地勘资料引起重视。拿到图纸后第一时间就需确认是否正版和执行版，并请建设方和监理方对此版本图纸情况进行确认。如果是电子版，要打印出来，并对白图小签，以备留存过程使用。
2
合同总价不变情况下，只做减法不增加
甲方针对调减部分都已确认，但对预计增加项，甲方并未进行确认，增加项到最后结算一次性调整。
主要原因
1.业主的指令不及时记录并备案，签证频繁修改，工作做完后费用无法落地；
2.人员流失严重，甲、乙、丙方均存在不清楚现场的情况，尤其是甲方不接受补签资料，发生却不能结算费用；
3.施工图纸基础失误造成竣工图纸和洽商内容有误，项目资料不闭环，易造成审计审减。
方案
此类项目业主不愿意担责，可想办法找原负责人补签之前的确认单和资料，并打报告给建设方提供支持，事实成立方能主张权利。对于总包和业主方踢皮球不立项的，最好的方式就是组团，组织主张资料，并要求会议确定，在会议现场逐一对事实进行确认。
指定主材厂家投标报价和采购价双高，分包价失控，在投标的时候给厂家打电话询价，价格都比较高，高于市场水平，但是进场之后要签合同，发现价格更高。如此在价格之上的调差就成了问题，应该怎么办？
和建设方商务反馈拒绝理由充分：这部分施工自己的问题。只要是在文件里边没有说明是暂估价的，一律都不许调整。一边是项目进度的要求，另一边是材料价格的居高不下无法进场的，施工方被逼到角落只能自己想办法，一遍一遍的谈判。
如何破局
无论什么原因，推翻前期的一切准备工作，影响项目管理的目标管理、项目的资金流和毛利率，坐地涨价损伤的是经营利润，也严重降低部门工作效率。
如果主材、设备是管理部门的甲指材料，协调建设方共同解决，必要时更换厂家。对于进度管理，主材设备也是其中一部分，询价时期的价格已经综合包括进度期间价格浮动风险，如果不予接受，重新组织采购。
相同的情况也出现在了项目的另一个标段。项目进行到一半后，因为中段成本分析账面亏损近200万元。第一轮上百万的洽商，过程审核初测，大概率超不过20%，需要全面复盘事实，把洽商内容和变更内容梳理完毕再报建设方。
向项目部的商务经理索要过程商务资料进行分析后再报审，也是相似的回复：除了合同、投标文件和洽商相关文件，还需要什么？借当时的回复，以下资料清单可以作为参考：
1.项目签署的施工合同以及开始实施后的分包合同；
2.招标文件、补充文件、中标通知书是洽商、变更增减项合理性基础；
3.招标图纸和施工图纸（包含平面图纸、纵段图纸,纵断图纸为主，平面图纸为辅，不一致以纵断为准计算）；
4.工程量计算草稿（招标图纸和施工图纸图差），核准两套图纸的基础是不是满足要求，便于审计抽测和核对；
5.图差差异，具体费用，合同增减内容；
6.投标报价文件、技术文件（施工方案）、商务文件
清单中的综合单价是结算基础，重新组价差异；
7.项目开工令、分段式施工的停工令，是价格调整的主要资料；
8.施工项目大事记（关键工序、关键节点的起止时间）；
9.进场高程测量资料、清表后高程资料，土方计算的原始数（结算在这部分漏项现象严重）；
10.报建设方的施工方案三方确认，做出投标和实施的差异；
11.各种入场手续资料（涉及到代甲方垫付费用、水电费用、临时设施）；
12.地勘地质资料复核，投标单价综合内容是否一致，是否可调整；
13.现场洽商事前、事后的事实确认，保证事实依据不能调减；
14、成本类合同（自有分包、主材采购、机械合同等）核算成本支出预测盈亏。
项目部商务经理反馈，做了这么多年，结算从来都是根据竣工图纸做结算，技术员把已经做完的工程量全部归入竣工图，同时加入洽商内容，直接出数，随后胶装上报。但是从实际情况出发，竣工图纸是项目的最终结果，凡与时间、事件相关的过程内容，无法完全体现。
了解手头签署完毕资料后，意识到这么报结算，项目亏200万并不夸张，漏项的内容也不会少于这个数。项目商务经理待上报签署齐全的洽商内容资料如下：
1.某地块部分管线槽底承载力不足，防止其日后沉降变形对管线质量造成不利影响，根据甲方要求，对管线基槽地基进行掺灰处理；
2.因天气降雨影响， 施工区域内道路泥泞，无法行走车辆，根据甲方要求进行临时道路修整；
3.10KV电力管线在雨水管线沟槽内正中心，需要改移；
4.某地块临时路、护坡桩影响雨污水管线施工需进行破除；
5.某地块出户管线较长，且管顶覆土较薄，位于现况施工便道下方，过往车辆极易对出户管线造成碾压破坏。根据甲方要求，为保证管线不被损坏，对出户管道做C25砼包封处理。
6.根据环保工作检查及甲方工作要求，决定由我单位对某地块裸露地面进行绿网全面积覆盖。
初步判断：招标产生的合同类型，六个洽商内容纯属技术洽商，最终审计一定是一分不给加。具体原因，可以各自判断。
结算工作不是把竣工图加上资料计算后报出。工程结算就是工程商务施工全过程造价管理，重视阶段的工作，招投标甚至前期网上询价内容都是依据。
随着施工过程结算逐步开始实施，在过程结算节点上就要对已完工程进行当期合同价格的计算、调整和确认。如果依然采取完工后竣工图结算形式，对结算节点的划分范围不清晰，节点对应的分段工期不确认、计量计价方法不明确、风险范围把握失衡，签署无效文件劳民伤财，导致效率低下。
一个商务人员更应该做到，用心的去规划和梳理项目，如果从第一步就把项目做到了毫无利润，不见得是建设方的初衷，因为质量决定效果，在项目开始实施就把项目的盈亏结果预测出来，管理好过程变更，从开始到最后的全过程的结算资料越齐全，结算结果越好。施工管理全过程造价结算是将来的趋势，做好每一个环节，让项目管理落地，便能得出相关结果。
