某个项目，刚执行到30%，就被商务经理嚷嚷着亏损了。
从典型案例看商务造价结算管理通病
——资料严重不闭合引疑惑
发包人的商务结果回复是这样的：招标文件描述很清楚，合同条款也明白，投标时已经到现场看过了，单价低，属于不平衡，完全自己造成的，不调价。
合同约定十分严谨，根据专用条款内容，签署的很多内容仅仅是确认事实，结算都给不了钱。项目只减不加，中标合同里综合考虑设计变更的内容；不仅如此，还要考虑由于投标报价时的差异，没有考虑的都要考虑进去，全部视为让利。
项目如此严峻，投标竟然没有提出一个答疑，可见施工商务工作前期工作非常不合格。
项目经营的硬伤100%全占
如何破局？
经过这一项目情况了解，施工方犯了一个大错误，搞混了计量支付和过程结算的概念，还好，确认单做的比较及时。
计量支付：根据现场情况计算，合同范围内完成工程量过程中实报实销的目的是不拖欠工程款。只要是最终费用不超投标总价，他可以随便签，对于签了也白签的项目，超出多少也没关系。
过程结算：根据实际完成情况做出阶段性结算，签署有效的签证和变更，工程款随进度拨付。大原则相同，但是合约范畴内可以主张结算增加。
给他看了一下资料情况，又发现一个最大的硬伤问题：投标报价关于土方的项目描述对施工方极其不利。
因为项目描述是：土质详见地勘报告。
问：地勘报告在哪里呢？
商务人员说：投标时就没有给。
问：当时投标为什么没提答疑呢？如果没有提出答疑，审计审核根据这条，一定是一分不加的。
商务经理听了，不说话了。
从签证程度看结算效果：
① 100多个井被调减近一半，工程量变化超出总量15%，涉及综合单价调增
② 现场对地质情况的确认，土方、人工填土、以及片石等比例分布均已经签署，涉及价格补差。
③ 图纸变更也都随着进度签署，检查井的做法全变小了，随施工、随变更、随设计，落实实际做法和图纸标准。
④ 变更影响季节性施工，冬季施工影响进度，可调整主材价格。
这些内容，甲方和监理都签了，据说签的时候相当容易，计量支付提供的就是这些内容。但合约条款主旨内容：结算只减不加。于是先行下结论：项目亏损严重，项目赔钱了。
听了这些内容，再一次给他一个定心丸：项目不会赔钱，完全在前期确认完成。
在项目做到30%的时候，在成本账面上是负数是正常的。以一个税后投标1000万的项目为例，假如直接费占用比例在80%，就是800万，公司的管理费费用在20%就是200万。直接费中的材料费比例占用65%，费用是800*0.65=520万，前期大量的材料采购合同签署和进货，预付款的30%远远不够，相当于付款300万，前期主材料和临时设施以及前期组织投入在短时间不会那么快收回，完成工程量和前期发生成本不对等，项目一直到完成60%以上，才会有一个真正的成本平衡，而这个60%又是合同预付款的起扣点。前期主要的精力就是把总合同价中520万的费用，也就是工、料、机费用控制住，合同只要不超出这个线，项目就不会有亏损。
如果遇到对一个项目盈亏没底的时候，不要着急，根据成本管理四步法进行初步核算。
第一步，计算理论工程量配套的组价，出来清单综合价，拆解工、料、机，直接费报价；
第二步，根据工程量清单组织分包内容划分（前提是需要核算并修正清单项，同范围询价）；
第三步，直接费部分的主材数量乘以实际采购单价的合同总数；
第四步，算大账，报价减预测成本数，核算盈亏点及额度。
一个项目从开工到完工，会遇到各种各样的情况，结算的结果也是。几乎每个项目都不一样，会存在不同的问题。初期判断项目的盈亏情况对商务的管理起到很大作用，项目结算达成只赢不亏，既针对建设方，也针对施工方。
施工方自初期做好成本采购管理、成本合约管理以及过程管控，随时测算，做好项目预控盈亏点、变更和洽商的确认和梳理，才能真实有效的赢取利润，同时为建设方把好资金关。
