做项目有赚就有赔，为什么拿到手的活儿越来越不好干，既和招标控制价的水平相关，也和项目实施全过程中商务经营人员的能力相关。
在建设方资金紧缩时，基于市场环境，赔钱的项目几乎都毁在招投标管理：越是资金不足，控制价越低，投标单位越狂作不平衡。殊不知自作聪明反被聪明误，一个不平衡价就能改变一个项目的盈亏。
究竟有多少项目出现未做先亏损
老同学入职新单位，从原负责人手里接手一个结算项目，没出一个礼拜拿过来，摊着双手说：这活儿没法干啦。
项目开工到结束，商务全程不跟进，只是根据领导要求做个计量支付、做个现场签证、做个回款报告等，主材采购是由采购部负责，劳务招标是上级副总领导自己亲自督导完成，商务人员只负责对劳务合同进行存档和阶段性的月度结算。
成本在过程中早就出去了，前期和中期的补救，一个没做。
问他为什么没有做核算成本，他问：还需要做核算吗？那多麻烦，没必要。
很多商务人员的“闲的慌”，原来是有原因的。
项目结束报结算前，做完成本核算和成本分析之后大跌眼镜：原本一个简单的不能再简单的项目，劳务费支出占到工程直接费的50%，采购价格比成本核算预估结算高出15%。机械是自有的，但是水平也高出不少，最终直接费竟然高出了预估结算30%以上，项目赔本赚了吆喝。
这就是没有做到提前规划项目成本，投标不平衡做的太随意，管理者对成本观念的淡薄，不注重过程管理造成。
究竟什么原因造成亏损情况呢？
投标不平衡报价！
这是某园区绿化改造的项目，招标控制价750多万。电气、浇灌、绿化和庭院。
招标文件约定固定总价，考虑现场所有情况和施工顺序、工作面协调及工期顺延、竣工后的验收和管理部门一切手续，报价都要考虑进去，看现场的时候知道和其他单位一起施工。
公司对这个项目特意开会确定，对外整了一个不平衡报价中标，结果情况变了，设计变更后，发现当初把不平衡全都给做反了。
不仅如此，又遭遇分包单位的反平衡报价反制，成本结算比投标价还要高出20%，本应大赚的项目赔了又赔，没法收场。
投标重点要做高和做低的地方：
1、土方工程价格做高：
综合考虑自身有机械成本低，想一开工就能大赚一笔，预付款加挖土拿下工程的50%以上费用，至少回款到位毫不费力，仅一项场地平整20万平米，不含运弃就做到了30元/㎡。
2、把庭院工程小品价格做高
设计图纸中的小品很多，都太专业，判断分包的几率较大，自己联系图纸的专业厂家报价，没有三家询价就直接进入了投标价，这部分价格是专业报价，预测后期不会有大更改。
3、重点做低的项目：主材选材空间较大，低限不赔就行
绿化苗木被特意做低，尤其是地被报价，根据经验，树与树之间几乎没有撒草籽，只计了十分之一，考虑到完成项目第一步就是土方，所以把这部分苗木的利润连同风险费用全都拿出去摊到了土方，下浮比例竟达到了50%，相当低于成本。
上述做高和做低的部分是不是可以看出有风险？
原则上看当然是没问题的，很多培训和干货也都主张这样做不平衡，开始就把要拿到的费用先拿到手，因为回款到账为王。
但是唯独没有考虑到如此编制报价风险：
1、没有考虑周围的环境、工期的进展，园区施工场地狭小，不能全面开花，造成窝工
2、预期开启的施工部位不能顺序开展，土方分段完成，不可能根据清单能全部计量
3、计划赶不上变化，没有提前预见增减量，不平衡会使增项超出成本。
成本管理缺失
劳务承包价格超外价水平签署
项目中标，前期工作启动，先行开始准备工作，于是，扩大劳务招标也随之开始了。
开工前，施工图下发，商务人员图省事，直接拿出投标清单下发给报价单位，继续延续以往情况，主材、机械公司做，其他劳务负责。
此时工程量清单的差额已经出现，投标清单和图纸清单有不一致的地方，施工队伍逐一核算后报价，作为内部招标的人员反而不清楚情况，依旧是执行合同价总价结算形式。
在看完现场，承包方报价开始。因为工程部着急催进场，商务负责人没有时间对报价进行清标，当然选择最低价中标，谁低给谁。
但是，扩大劳务队伍签合同后紧急进场，风险全部隐藏在合同单价中。
1、劳务分包报价中土方工程报价为零，零工数量未在合同内，且不设限
内部招标文件明确说明：土方工程不需要劳务分包管理，项目部用有自有机械，也未提及如何配合，于是劳务报价在土方上顺理成章，报价清零。
而商务并未要求报直接费细项的人工、材料和机械的消耗量也给结算埋下隐患。
现场没有工作面，其他单位干扰使进度缓慢，因为甲方检查力度较大，随时需要临时性工作，今天做个小区水电，明天安全防护洒水，劳务队伍人员到岗后，机械不上不干活儿，只要需要临时性和土方相关的人员，都要签证大记零工。
对外土方投标时候的高价利润，因为内招报价的反操作，无形中以零工形式，把预留利润全部返给了劳务队。
2、绿化工程全体价格飞到天上
所有绿化工程报价，苗木价格全部执行信息价*1.2系数，机械费也调整到最高限，人工一个工日250，定额含量，定额标准。
对外的不平衡低价，在这里全部调整回来，还上浮个系数，高价结算基础，令人怀疑他们的报价是不是有卧底，不然怎么就这么准。
实际情况是商务只看总价，就没对分部进行清理报价工作。
3、庭院小品低于市场价一半入价
这部分庭院小品项目最终减量一半，劳务价格低价结算，减少很大损失，但是外价却亏损严重，连同利润全减没了。
4、材料用量和实验费承主体不提
不负责试验、不负责卸货，也不负责清点，因为采购部人员管理，凡是需要现场劳务做的工作，都要记上零工。
一直到最后活儿干完了，当劳务队拿着一摞签证单过来结算，领导把商务负责人大骂一顿，商务人员振振有词：我没错，这个项目是低价中标，合同价就是选定的最低价！
