地产跨入黑铁时代，房地产行业作为劳动密集型产业，除了科技创新之外，在传统的成本管理方法论上，要进一步降本增效，恐怕“成本归零”将是最现实有效的方法。
如何做好“成本归零”，是一个非常值得讨论的课题。
思维归零
稻盛和夫先生说过：“作为一个人，最重要的是他心中所描绘的梦想必须用人生正确的思维方式去实现。这是我一生成功最根本的原因。”
成本归零中，我认为最重要的就是思维归零。
思维方式上不能自我突破，成本管理依然会进入原始的跑道，与常规的管理方法并无不同。
如果你还认为这是一个存在即合理，以不变应万变的时代，说明你还没有真正的做到思维归零。
成本归零的高明之处就在于此，我们需要避免过度经验主义、丢掉传统固化的思维、以变化去迎接变化。
那么，在企业内部，思维归零该如何去做？
凡事都先问一个为什么？
怀疑一切的态度。
当下的方案、决策、管理动作是不是最佳的？
还有没有更好的方案、办法？
时常审视自己，如果重新来过，我该怎么做？
举几个例子：
新风系统是“鸡肋”还是刚需？时至今日，你有没有调研一下入住的业主有多少人真正使用过新风系统？使用的频率有多高？产品认可度有多高？以后还会不会为这类配置买单？
指纹密码锁真的都需要吗？你有没有怀疑过那些经济欠发达，以老人孩子居多的地方，对这类科技类配置并不感冒？你有没有观察过，家中辛苦一辈子的父母长辈指纹轮廓并不清晰？笔者买过价格4000 的一线品牌指纹密码锁，家中老人指纹经常无法识别，而密码输入这种方式老人总觉得心理不踏实。
入户门重力挂钩还能贴上“人性化”标签吗？说实话，现实中真没什么人用！使用频率最高的仅仅是在销售顾问的说辞中。另外，如果配置了指纹密码锁，轻松入户，还个的意义有多大？
有人说，有总比没有好。竞品都有，我什么都没有怎么跟人打？
你依然没有理解思维归零，如果说经过时间和市场的检查，经过科学的调研，有些配置已经无法吸引客户，它就已经失去了原有的价值（销售卖点、产品溢价），除了打动自己，无法打动客户，就无法形成竞争优势。
而这部分配置优化可形成项目利润，也或者重新思考，将这部分成本投入到更具价值创造的点上。
这叫思维归零，再出发。
制度归零
制度是为了维护企业正常工作秩序，确保各项政策执行与工作开展所制定的具有指导性与约束力的条文。
成熟的企业一般都有详细的制度，这一定程度上提升了企业的科学管理水平。
但是，当下房地产企业中，“以文代管”的情况越来越普遍，一线怨声载道，内卷严重。
发文容易执行难，管理层在制度建设时一定要关注政策的延续性和落地性。重点关注以下几点：
数量要少。这恐怕是制度归零、保证落地最重要的方面，假如10个部门各发10项制度，落到一线就是100项，且不说执行落地，光学习、熟悉、理解这些制度都会存在问题。
内容要精。没有人愿意看长篇大论，晦涩难懂的制度。内容要直击要点、逻辑要严谨有序、指引要简洁易懂、权责要清晰明确。
充分交圈。部门间由于专业壁垒、缺乏全局性的考虑，站在各自立场的发文，往往会出现“打架”或者“边界模糊”的情况，导致一线执行困难。因此，发文前的充分交圈是极其重要的工作。
在制度归零的思维指导下，重新梳理和审视过往发文的科学性和落地成效，给一线一个简单、清晰的方向。
流程归零
流程在企业管理中是指各项管理行动的路线，以及做事的顺序、内容 、方法与标准。“制度管人、流程管事”就是利用制度规范全体员工行为，用流程保障全部事项运行。
一般来说，多数企业会在以下方面常规的思考和改善：
如何通过信息化手段，线下流程转线上？
流程是否需要经过这么多审批人？关键人是哪些？
有哪些流程可以合并？取消？
约定审批时效
先线下沟通后线上审批
笔者认为，这还只是基于原流程的常规思路。在流程归零的思维下，应该这样思考：
先假定所有流程清零，哪些流程是关系到公司经营、底线而必须设置的？
再假定所有的部门和层级清零，哪些流程授权到哪个层级即可？哪些流程哪个部门终审即可？
最后假定所有的审批人清零，哪些审批人是必不可少，而哪些人是辅助决策的？
每一条流程，要想清楚背后的意义是什么？管控、集权、留痕、甚至部门间分责？
基于以上的流程归零思考后，再进行常规思路的分解。
心态归零
成本管理者的心态该如何归零？
空杯心态。房地产成本从核算型－控制型－策划型－价值创造型，都是需要不断的归零再思考的过程。面对新形势下的成本管理，需要我们以空杯的心态，及时的更新、迭代过往的成本管控思路。
拥抱新事物。碧桂园集团早在2018年就明确了向“高科技综合性企业”转型，并积极布局建筑机器人，已推出21款建筑机器人投入商业化应用，服务超350个项目，累计应用施工超800万平方米；万科在AI审图、智慧建造、大数据管理等方面已成熟应用；龙湖形成了在智能空间建造、智能空间运营、智能空间服务的系列解决方案；金茂聚焦于碳中和（综合能源服务）、新基建（数据中心）、科技产业（建筑科技）三大板块。
在这样的行业背景下，过往的成本指标还能否体检未来的项目管理？历史的经验还能否适用未来的应用场景？现有的设计方案还能否匹配客户的预期？成本的投入是否有了新的价值点？
心态归零，才能积极的迎接行业变革带来的挑战。
行动归零
行动归零不是指管理止步，回到原点停滞不前，而是回归本质，以第一性原理，分解和执行现实的问题。
而行动的方式可以结合公司不同的模式和要求，但要避免“换汤不换药”。
归零数据的分析。不要停留在数据的拆解层面，不要研究特例，不要用数据框死项目的管理。分析颗粒度要细，但不宜过细，以城市为单元最佳。过细容易被个例所影响，过粗达不到归零的效果。
归零指标的应用。为保证分析的数据具备可执行性，数据指标的制定应充分授权一线，公司提供指导意见，关注落地需要匹配的制度、工具、措施。
成本归零复盘分析。避免内卷，不要简单的做成了常规的项目复盘。跳出问题看项目，重新演绎，以全新的视角、审视项目在成本归零当中的得失。
“成本归零”方法论，既立足于当下，又打破现状，其思维方式适用于每一个部门。
立足于当下，是因为成本的产生有其客观事实，我们要尊重市场、尊重环境、尊重规则。成本管理不是数字游戏，是基于客观事实，来降低项目成本，增加企业利润，提升企业管理水平，增强企
